Semplificare i processi con i quali un’organizzazione pachidermica, come l’amministrazione pubblica capitolina, cerca di rispondere, in termini di servizi, ad una società e ad una cittadinanza sempre più dinamica e veloce non è cosa da poco. Prima di comprendere cosa potrebbe essere utile ad una città così avviluppata e complessa come Roma è necessario definire i fattori di valutazione della qualità dei servizi forniti e gli elementi più critici che ne frenano l’efficacia, lo stato attuale e lo scenario futuro.

Va subito precisato che una risposta efficace ed efficiente ad un problema o ad un bisogno è un diritto del cittadino mentre per l’amministrazione pubblica è un dovere. È noto a tutti come oggi la percezione che il cittadino ha nei confronti del servizio pubblico è di ricevere una qualità più bassa rispetto ad un servizio privato.

Eppure, la Pubblica Amministrazione ha il privilegio di essere in contatto continuo con i cittadini ed è quindi in grado di raccogliere una mole di informazioni che se elaborate e rese leggibili possono dare un quadro completo della società reale e quindi dei bisogni effettivi della popolazione. In definitiva, ha tra le mani degli strumenti potentissimi che spesso non sa o non vuole utilizzare: i dati.

Il corretto utilizzo di queste informazioni, accompagnato da una continua rilevazione della soddisfazione dei cittadini e delle imprese che usufruiscono dei servizi consente all’amministrazione pubblica di uscire dalla propria autoreferenzialità, comprendere sempre meglio l’efficacia delle proprie politiche pubbliche e progettare sistemi di erogazione dei servizi sempre più prossimi e accessibili.

La paura incomprensibile del giudizio è solo la difesa estenuante di una rendita di posizione destinata a cadere. Oggi le verifiche di qualità dei servizi e delle prestazioni dell’amministrazione capitolina avvengono tutte attraverso controlli interni o attraverso strutture legate all’amministrazione, domani dovranno tener conto sempre di più delle valutazioni dei cittadini e dei relativi organi indipendenti di controllo e andranno rivisti i metodi con cui sono individuati gli obiettivi di performance.

Per migliorare il prezioso lavoro della pubblica amministrazione è necessaria quindi la condivisione sia dei propri successi che dei propri fallimenti. Tutto questo serve a migliorare.

È questa quindi una delle priorità, rendere l’agenzia ACoS[1] un organismo maggiormente indipendente superando la sola nomina del Presidente da parte dell’Assemblea Capitolina ma introducendo la nomina del Vicepresidente da parte delle opposizioni. Inoltre, l’agenzia ACos dovrà essere potenziata e l’importantissimo lavoro che svolge dovrà essere valorizzato e pubblicizzato in maniera opportuna.

Vi è poi un problema manageriale nella corretta valutazione delle prestazioni della pubblica amministrazione e nell’assegnazione degli obiettivi alle varie strutture amministrative che nella logica dell’autoreferenzialità, nel 2019, si sono auto valutate con un bel 9 su 10[2]. Solo le indagini di ACoS consentono di rilevare uno spaccato diverso e che pongono sotto la sufficienza la qualità dei servizi messi a disposizione dei cittadini dall’amministrazione pubblica capitolina. È paradossale, per esempio, leggere il raggiungimento del 100% degli obiettivi in merito all’attuazione di misure di prevenzione e contrasto alla corruzione mentre tra il 2019 e il 2020 sono state arrestati una decina di dipendenti comunali. Non vogliamo analizzare qui, punto per punto, i risultati prefissati e quelli raggiunti dalle varie strutture amministrativa, ci basti richiamare quanto scritto dall’organismo indipendente di valutazione (OIV) (il quale dovrà essere affiancato da Acos) ovvero: “sulla base delle verifiche svolte sull’applicazione della metodologia e di un’analisi realizzata su un campione di obiettivi gestionali si è rilevato che gli indicatori sono calcolati correttamente ma il risultato non è utilizzato per misurare la performance dell’obiettivo a cui si riferiscono”[3]:obiettivi, che definiscono i relativi premi “meritocratici”.

La corretta valutazione degli obiettivi suggerisce la nostra seconda priorità e che incide su una tematica gestionale del personale pubblico e quindi sulla preparazione e sulle competenze manageriale della sua classe dirigente. Le migliori energie sul mercato oggi sono quasi tutte allocate in aziende private e la pubblica amministrazione non riesce ad essere competitiva nei confronti dei talenti presenti nel nostro Paese. Il Comune di Roma può dimostrarsi sensibile e precursore sul tema con la realizzazione di una scuola di eccellenza della Pubblica Amministrazione e attraverso la consulenza delle migliori università di business administration. Roma dovrà occuparsi quindi, direttamente del reclutamento e della formazione dei dirigenti comunali e delle proprie controllate (e a richiesta, dei dirigenti delle Regioni e degli enti locali), anticipando qualcosa che dovrebbe essere realizzato a livello nazionale sul modello della francese Ecole Nationale de l’Administration, o della tedesca Bundesakademie für öffentilche Verwaltung. Sarà questa, anche l’occasione di eliminare la proliferazione di attività formative di bassa qualità.

Fatte le dovute premesse cercheremo di seguito di comprendere i problemi che a nostro avviso sono più critici e suggerire alcune proposte al fine di rendere la macchina comunale più efficiente e soprattutto in grado di erogare dei servizi di qualità. Le questioni riguardanti i rifiuti, il verde pubblico e il trasporto sono e saranno trattati separatamente. Qui cercheremo di affrontare le questioni strettamente legate alla pubblica amministrazione capitolina e del suo difficile rapporto con la popolazione, con le imprese, con le università. È chiaro che un miglioramento della macchina organizzativa porterà grossi benefici in tutti gli ambiti, anche in quelli che tratteremo o che abbiamo già trattato nel dettaglio in altre occasioni.

Prima di tutto, cosa ci aspettiamo da un servizio pubblico?

  1. Accessibilità in tutte le forme, fisica e sempre di più informatica, ma soprattutto chiarezza nelle informazioni rese ai cittadini prima della richiesta di un servizio;
  2. Trasparenza sui tempi, sugli eventuali costi e soprattutto su chi è il responsabile del procedimento;
  3. Tempestività ed efficacia, intesa come affidabilità e compiutezza del servizio ed erogazione nei tempi previsti (chiari e accessibili).

Non solo quantità, ma soprattutto qualità dei servizi

Il Comune di Roma in questi anni ha fatto molto per informatizzare e digitalizzare i servizi al cittadino, ha fatto poco, molto poco, per migliorarne la qualità. Senza entrare nel merito dei servizi più critici, come la gestione dei rifiuti, del verde urbano e dei trasporti, ci sono per esempio tempi di attesa per il rinnovo della carta d’identità lunghi, in alcuni casi anche di 3 mesi[4]. Mentre, se il nuovo sistema di segnalazione unico a disposizione dei cittadini è di per sé un ottimo strumento, è evidente una gestione ombrosa e qualitativamente scarsa. Dai dati del mese di novembre 2019 per esempio, risultano risolte solo il 16% delle segnalazioni. In molti casi la competenza è delle società che hanno un contratto di servizio con il Comune (AMA, ATAC ecc) e che non hanno alcun obbligo nel dare evidenza dell’eventuale soluzione al problema segnalato. È pertanto necessario rendere il sistema unico delle segnalazioni uno strumento condiviso, sia dal Comune di Roma sia dalle società firmatarie di un contratto di servizio, al fine di dare un riscontro certo e verificabile alle segnalazioni dei cittadini e consentendo l’individuazione di eventuali responsabilità.

Figura 1 – Segnalazioni online novembre 2019

I lavoratori del futuro.

Nel prossimo futuro, quasi il 50% delle professioni a noi note scomparirà. La causa, una forte e veloce evoluzione tecnologica.

Il tasso di liberi professionisti (freelance) tra il 2004 e il 2013 è cresciuto in Europa del 45% e per il futuro prossimo il 75%[5] dei lavoratori non porterà avanti le proprie attività in un ufficio tradizionale. La pandemia che stiamo vivendo ha solo accelerato una tendenza che era già in atto. Un futuro così costruito impone prima di tutto una riflessione sui diritti da garantire a quell’enorme massa di lavoratori che non avrà un contratto stabile di lavoro e in secondo luogo un cambio di paradigma su come abbiamo pensato di progettare fino ad oggi le infrastrutture di trasporto, quelle tecnologiche e quelle ambientali, in definitiva di come abbiamo progettato la città.

Inoltre, sarà sempre più importante la qualità del proprio tempo libero. I lavoratori cercheranno di ottimizzare sempre di più il proprio stile di vita in un futuro strettamente legato alla flessibilità e valuteranno la qualità del proprio lavoro, essendo in grado più di oggi, di incrociare il giusto equilibrio tra attività lavorativa e vita privata (work-life balance).

In questo scenario, non solo le aziende private, ma soprattutto le amministrazioni pubbliche (Roma vive anche di questo) dovranno completamente modificare il proprio approccio di gestione del personale se vorranno attrarre le migliori competenze presenti sul mercato. Le aziende private, soprattutto quelle più tecnologiche si sono già attrezzate, ma la pubblica amministrazione ed in particolare quella romana è pronta per questa competizione? Sarà in grado di attrarre e trasmettere fiducia al cittadino?

Diciamo subito che se una trasformazione della Pubblica Amministrazione romana ci deve essere, è questo il momento per farla. È questo, infatti, il momento per poter approfittare di un processo di rinnovamento che risulta facilitato dagli ultimi pensionamenti di lavoratori predigitali che lasceranno il posto alla generazione degli anni 90, strettamente legata ad internet e alla connessione virtuale continua. Sarà questa generazione che modificherà totalmente i processi lavorativi all’interno delle aziende e della pubblica amministrazione. La dematerializzazione e la digitalizzazione dei processi porteranno ad avere una Pubblica Amministrazione invisibile ai cittadini: verranno meno i rapporti umani a guadagno però della trasparenza dei dati, dell’efficienza dei servizi. Una trasformazione in tal senso porterà i servizi direttamente a casa e contestualmente una riduzione della mobilità all’interno della città. È in quest’ottica la nostra proposta di Roma città degli Ecoquartieri.

L’organico attuale

Ad ottobre 2020 il personale del Comune di Roma contava 23.541 dipendenti a tempo indeterminato, più del 20% con un’età superiore ai 60 anni[6]. A questi sono da aggiungere 4.326 dipendenti a tempo determinato di cui circa 3700 supplenti scolastici. Il Comune di Roma inoltre controlla al 100% diversi istituti, fondazioni e soprattutto società di scopo che in alcuni casi controllano a loro volta altre società e che operano prevalentemente sul territorio di Roma[7]. Oltre a quelle più note AMA (circa 7500 dipendenti) e ATAC (circa 11.300 dipendenti) tra le principali ci sono:

  • Zètema Progetto Cultura S.r.l. (800 dipendenti) che gestisce la rete di 21 musei comunali (Musei in Comune) aperti al pubblico;
  • Aequa Roma S.p.A. (299 dipendenti) che gestisce le entrate tributarie del Comune di Roma;
  • Risorse per Roma S.p.A. (590 dipendenti) che supporta l’amministrazione nelle attività di progettazione e trasformazione urbana e territoriale, valutazione e alienazione patrimonio immobiliare e supporto alla gestione del condono edilizio;
  • Roma Metropolitane S.r.l. (176 dipendenti) società in liquidazione ma l’unica ad avere esperienza in attività di progettazione e di direzione dei lavori, connesse alla realizzazione, ampliamento, prolungamento, ammodernamento delle linee metropolitane e dei sistemi innovativi di trasporto;
  • Roma Servizi per la Mobilità S.r.l. (314 dipendenti) che svolge attività di pianificazione, supervisione, coordinamento e controllo dei processi inerenti alla mobilità pubblica e privata, merci, logistica, sostenibile e ciclabile;
  • Farmacap (320 dipendenti) che gestisce 45 farmacie e 10 sportelli sociali;
  • Istituzione Sistema Biblioteche Centri Culturali (259 dipendenti) che gestisce le 39 biblioteche comunali, cui vanno ad aggiungersi oltre 20 sedi di istituto o reparto poste nelle sei carceri della Capitale, i 15 “Bibliopoint” presso gli istituti scolastici e le 7 “Biblioteche federate” presso associazioni o agenzie culturali cittadine.

In totale su Roma, vista l’alta concentrazione di sedi istituzionali, lavorano circa 400 mila dipendenti pubblici tra Comune di Roma, controllate, partecipate, dipendenti della Città Metropolitana, della Regione e dello Stato.

Organico sottodimensionato e mal distribuito

Cercheremo qui di fare un’analisi senza pregiudizi evitando atteggiamenti radicali nel difendere il dipendente costretto a lavorare in condizioni inadeguate o considerarlo un lavativo. È evidente come in ogni grande organizzazione ci sia di tutto: l’onesto e il disonesto, il meritevole e il raccomandato. Spetta a chi deve dirigere la macchina burocratica distinguere l’elemento buono da quello cattivo.

Per comprendere a fondo i limiti e le criticità dell’amministrazione capitolina e trovare margini di miglioramento sono sicuramente necessarie analisi comparative con città più virtuose. Per ora, si eviteranno confronti con altre capitali europee che presentano rispetto a Roma una struttura di governo quasi sempre più complessa. Messe da parte, per ora, le Capitali europee, l’unica città comparabile con Roma sul territorio nazionale è, con le dovute premesse e aggiustamenti, Milano. Le premesse, che nei normali confronti sono spesso trascurate, hanno, come i risultati, uguale importanza. Infatti, come noto, i confronti tra due città si basano spesso su indicatori esclusivamente pro capite, ovvero per abitante (pil pro capite, spesa pro capite, ecc) trascurando altri fattori rilevanti, singolarità che per un confronto imparziale sono indispensabili.

Prima di tutto Roma è la Capitale d’Italia e quindi richiede risorse aggiuntive per rispondere ad esigenze e attività che risultano in molti casi uniche e in altri ampliate. In secondo luogo, Roma, oltre ad essere la città con il maggior numero di abitanti (e gli indicatori pro capite ne tengono conto) è anche la città più estesa, circa sette volte Milano.

A tal proposito, il PRIN (Programma di Ricerca di Interesse Nazionale), in collaborazione con ISPRA e le Università italiane, ha elaborato un Atlante dei territori post-metropolitani che tiene conto, tra le varie cose, della dispersione e della compattezza delle aree urbane nonché della frammentarietà dei confini amministrativi. Queste variabili si traducono spesso in criticità poco note, rispetto alla numerosità degli abitanti, ma influenzano fortemente la gestione di una città che deve far fronte, con grandi risorse economiche, ad un maggior numero di chilometri per abitante di strade, di linee di autobus, dei percorsi per la raccolta dei rifiuti, ad un maggior controllo di territorio verde e disabitato, ad una maggiore diffusione dei servizi al cittadino.

Figura 5 – Atlante dei territori

Con queste premesse e sulla base di indicatori opportuni è possibile definire Roma come l’unica città monocentrica dispersa rispetto a tutte le possibili città italiane confrontabili (Milano, Torino, Napoli, Palermo, Genova, Bologna, Firenze) che sono invece monocentriche sature o compatte.

Figura 6 – Confronto territori di Roma e Milano

Fatte le dovute premesse possiamo subito chiarire quella che è solo una leggenda, ovvero che i dipendenti del Comune di Roma sono troppi. In realtà, in un semplice confronto pro capite con le altre grandi città italiane, Roma, ogni 1.000 abitanti, ha un numero inferiore di dipendenti comunali[8]. Lo stesso si verifica per il numero di dirigenti che per una macchina complessa come quella del Comune di Roma è sicuramente sottodimensionato. Tale confronto è ancora più ingeneroso se vengono introdotte variabili che tengono conto della frammentazione del nucleo urbano: frammenti di città, che nell’ottica di uno sviluppo ecosostenibile (vedasi gli ecoquartieri) necessiterebbero oggi della presenza dei fondamentali servizi di prossimità.

Figura 7 – Numero dipendenti Comune ogni 1000 abitanti

Seppur in numero inferiore rispetto alla popolazione residente, le spese per il personale dipendente incidono il 3% in più rispetto di quelle del comune di Milano[9]. È evidente quindi, seppur sottorganico, l’impossibilità da parte del Comune di attuare un piano di assunzione delle competenze necessarie a governare una nuova fase di transizione digitale e di investimenti per Roma.

Figura 8 – Confronto della spesa corrente tra Roma e Milano

Inoltre, dall’analisi dell’organico, risulta evidente una collocazione grottesca del personale con strutture di staff enormi e strutture tecniche realmente in affanno. Su tutto il Comune di Roma le strutture di staff possono contare su un organico di circa 2000 persone, quasi il doppio del personale presente nelle direzioni tecniche dei Municipi (1190)[10]. Eppure, le direzioni tecniche sono quelle che dovrebbero gestire le gare d’appalto e quindi vigilare sulla bontà dei lavori di manutenzione e di realizzazione delle strade, del verde pubblico, del patrimonio immobiliare compreso quello scolastico.

Emblematico è il caso del VII Municipio con 174 persone nella struttura di staff e 2 dirigenti la cui attività, come si legge sul sito, è curare le attività di supporto alla Direzione nei rapporti istituzionali con i soggetti interni ed esterni al Municipio. Solo 121 persone nella direzione tecnica che deve monitorare più di 40 attività[11] e che dal 1° febbraio, a valle della conclusione del processo di trasferimento dal Dipartimento P.A.U. ai Municipi[12] delle competenze in materia di istruttoria e rilascio delle concessioni edilizie inferiori ai 3000 mc, potrebbe ritrovarsi con un carico di lavoro aggiuntivo.

Purtroppo, non abbiamo il dettaglio del personale dei singoli uffici (la trasparenza?) perché sarebbe interessante capire di cosa si occupano e quali sono le attività degli oltre 600 dipendenti nelle strutture di supporto tra il Gabinetto della Sindaca, la Direzione Generale, il Segretariato Generale e l’Ufficio dell’Assemblea Capitolina. Oppure, visti i tre mesi necessari per ottenere una carta d’identità, di cosa si occupano i 2076 dipendenti municipali in forza nelle direzioni amministrativi e affari generali.

Tali informazioni sono fondamentali soprattutto per comprendere quali delle strutture sono e saranno sovrabbondanti di personale con l’uso sempre maggiore degli strumenti tecnologici utili non solo a ridistribuire meglio l’organico ma anche ridurre il gap numerico che abbiamo precedentemente evidenziato.

A nostro avviso si può già fare tanto con un’accurata azione di redistribuzione del personale, utilizzando al meglio le professionalità esistenti e spingendo i meno propensi a fare il loro dovere con una serie di premialità atte ad individuare effettivamente i meriti. Tale processo non può fare a meno di una collaborazione fattiva dei sindacati.

Ancora lontani da una digitalizzazione efficacie

I limitati margini di spesa e la frammentarietà del Comune di Roma richiedono quindi una muscolosa digitalizzazione e dematerializzazione dei processi della pubblica amministrazione per consentire il trasferimento su internet, e quindi a casa e sullo smartphone di ogni cittadino, la maggior parte dei servizi e dei rapporti pubblica amministrazione-cittadino. Si rende quindi necessaria un’infrastruttura capillare e resiliente non solo della rete asservita alle abitazioni ma anche di una rete WIFI pubblica che consenta a tutti, soprattutto giovani, studenti e turisti, in ogni istante, di accedere ai servizi della città. Dal 2018 Roma si è dotata di un servizio di WIFI pubblico “DigitRomaWifi” che, come rappresentato dall’ultimo rapporto annuale di ForumPA “ICityRank 2020”, risulta ancora insufficiente per una città che guarda al futuro e che avrà tutti gli elementi interconnessi tra loro. Roma per quel che riguarda l’infrastruttura, si è dotata di 406 punti di connessione (hotspot) mentre Milano, sette volte meno estesa e con meno della metà degli abitanti, ne possiede 596. Il servizio di Milano inoltre, totalmente gratuito[13], ha visto nel mese di Novembre 2019 circa 200 mila accessi mentre nello stesso mese a Roma ci sono stati solo 19 mila accessi[14]. È evidente, quindi, come per una città grande e dispersa come Roma l’accesso alla rete pubblica e la digitalizzazione dei servizi al cittadino necessitano di una diffusione capillare della rete WiFi pubblica.

Anche Roma per affrontare le sfide della trasformazione digitale si è dotata di uno strumento programmatico denominato “Agenda Digitale” che si pone l’obiettivo di fornire alla popolazione servizi pubblici in grado di migliorare la qualità della vita.

L’Agenda Digitale è sicuramente un documento molto dettagliato che riprende a più riprese le linee guida europee, nazionali e regionali, ma sulle questioni più importanti e critiche di Roma, come i rifiuti per esempio, si tiene totalmente distante rinviando ad un piano strategico nel contesto delle Smart City[15] (crediamo si riferisca al Piano Strategico di Roma Smart City deliberato nel febbraio del 2020 con un ritardo di circa 3 anni) che rappresenta un elenco di buoni propositi ma non prevede dettagli e tempi certi delle attività. Ma come possono uno strumento programmatico e un piano strategico, che hanno come obiettivo quello di migliorare la qualità della vita dei cittadini romani, glissare totalmente sulle potenzialità che la tecnologica e il monitoraggio costante dei dati provenienti dai punti di raccolta dei rifiuti possono mettere in campo per migliorare ampiamente uno dei peggiori servizi riservato alla città?

Ci saremmo aspettati invece un piano per la sostituzione dei 67.778 [16] cappelli dei cassonetti di Roma (come evidenziato nella nostra proposta sulla gestione dei rifiuti e come approfondito nel nostro articolo sulla piattaforma tecnologica IPSE-PARSIT) con altri capaci di misurare puntualmente la quantità di rifiuti conferiti e far pagare la tassa sui rifiuti in funzione della quantità di raccolta indifferenziata prodotta. Era un impegno per il 2020 ma non siamo neanche nella fase di programmazione.

In altri casi invece, le attività programmate nell’agenda digitale rimangono solo delle buone intenzioni, attivate, ma poco utili. È il caso della trasparenza. Nell’Agenda Digitale si rappresenta la necessità di “garantire trasparenza e accessibilità alle informazioni sulle attività dell’amministrazione in modo da garantire al cittadino la possibilità di conoscere, controllare e valutare l’operato della giunta e della macchina comunale, perché si ritiene che questo sia alla base del patto sociale e precondizione per la partecipazione e la collaborazione attiva della cittadinanza”. Uno degli strumenti con i quali la pubblica amministrazione si rende trasparente ai propri cittadini è mettere a disposizione dei cittadini stessi i dati in proprio possesso: dati sui servizi, dati sui bilanci, dati sulla disponibilità del patrimonio pubblico, dati sui livelli di manutenzione delle infrastrutture pubbliche ecc. Quasi tutte le Amministrazioni Pubbliche dispongono infatti sul proprio sito internet di una sezione dedicata denominata OpenData. Il Comune di Milano mette a disposizione della propria cittadinanza 1299 set di dati, il Comune di Roma solo 265 per lo più dati riferibili alle preferenze dei candidati alle elezioni comunali, regionali, nazionali ed europee. Nulla è dato sapere sullo stato delle alberature cittadine e delle aree verdi, sullo stato degli immobili di proprietà comunale o, come avviene a Milano, di un calendario della raccolta dei rifiuti differenziati e indifferenziati e della pulizia delle strade.

Figura 9 – Giorni e Orari di Raccolta e Spazzamento del Comune di Milano

È chiaro e va riconosciuto che, sebbene la tecnologia e i dati digitali forniscano dei potenti strumenti con cui innovare una pubblica amministrazione, raramente rappresentano l’intera soluzione. È necessaria, infatti, una stretta collaborazione con le persone che dovranno governare e usufruire di queste innovazioni e una campagna seria di educazione digitale.

Incapacità di riscossione.

Roma ha le risorse per migliorare il proprio stato. Ma la sua amministrazione ha significative difficoltà nel riscuotere le entrate previste a bilancio. In particolare, nel 2019, di circa 5,7 miliardi di entrate correnti accertate (al netto delle entrate per conto terzi e partite di giro) è stato effettivamente riscosso solo 3,4 miliardi di euro (c.a. il 60%) portando ad un valore di circa 8,8 miliardi di euro la massa di residui attivi (entrate non riscosse) che il Comune di Roma non è riuscita a riscuotere negli anni.

Figura 10 – Andamento dei residui attivi dal 2015 al 2019

Il Comune di Milano risulta essere sicuramente più virtuoso non solo nella riscossione delle entrate annuali ma anche nella riscossione di crediti degli anni precedenti.

Figura 11 – Capacità di riscossione confronto con Milano

Milano in questo campo non brilla in efficienza ma per Roma una percentuale di riscossione come quella della città lombarda potrebbe portare nelle casse comunali circa 1,4 miliardi di euro l’anno in più. Immaginate quante cose si potrebbero fare in termini di manutenzione e decoro urbano per una città malridotta come Roma. Questa inefficienza si riflette quindi sulla qualità dei servizi offerti alla popolazione e sulla manutenzione della città, ed è possibile quantificare in termini economici la minore spesa che ogni anno il Comune di Roma è costretto ad erogare, a causa di questa negligenza, a favore di ogni nucleo familiare.

Figura 12 – Spesa minore dei servizi per ogni nucleo familiare

Una buona parte di queste entrate mancanti sono imputabili alle grosse difficoltà di dar seguito agli incassi delle multe e alle forti difficoltà di Ama e del Comune di Roma nel riscuotere la tariffa sui rifiuti.

Scarsa manutenzione, incapacità progettuale e di attuazione.


[1] Agenzia per il controllo e la qualità dei servizi pubblici locali del Comune di Roma

[2] 87,83 su 100 (Relazione sulla Performance 2019 del Comune di Roma Capitale)

[3] Documento di Validazione della Relazione sulla Performance 2019 – Roma Capitale

[4]https://roma.repubblica.it/cronaca/2020/07/11/news/roma_carta_d_identita_scaduta_per_70_mila_fino_a_3_mesi_di_attesa_per_rinnovarla-261628625/

[5]The Future of Workforce” – The Future Laboratory &UBS

[6] 9307 a Milano 1167 a tempo determinato, 41 AMAT, 40 Sogemi, MM 1124 ind 125 det, ATM 9130, 135 milano sport, 19 milano ristorzione

[7] Escludiamo qui ACEA S.p.A che oltre ad operare sul Comune di Roma si espande su tutto il territorio nazionale e anche a livello internazionale. Escludiamo inoltre tutti i Consorzi, gli Istituiti e le Società con partecipazione minoritaria.

[8] Ufficio Statistico Roma Capitale

[9] Dati Bilanci 2019 Comune di Roma Capitale e Comune di Milano – SIOPE

[10] Allegato 11.5, 11.6, 11.7 – Relazione al Rendiconto 2019 Analisi dell’attività svolta e verifica dei risultati conseguiti

[11] Allegato 11.5, 11.6, 11.7 – Relazione al Rendiconto 2019 Analisi dell’attività svolta e verifica dei risultati conseguiti

[12] come disciplinato dal Regolamento per il Decentramento Amministrativo di Roma Capitale approvato con deliberazione di C. C. n. 10/99.

[13] Il servizio a Roma è gratuito per 4 ore giornaliere

[14] Open Data Milano e Open Data Roma

[15] Agenda Digitale Roma Capitale, pag 8

[16] Open Data Roma – numero cassonetti stradali al 31/12/2018